Prevenire la Crisi Aziendale

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 Negli ultimi cinque anni decine di migliaia di imprese di ogni dimensione sono state vittime di crisi aziendali, in varie forme. Molte hanno dovuto arrendersi, moltissime stanno ancora lottando per la sopravvivenza, qualcuno è riuscito a uscirne. La maggior parte delle crisi d’impresa hanno cause di mercato o derivano da errori gestionali, ma assumono contorni critici solo quando la crisi diventa finanziaria e si manifesta con la difficoltà di rispettare i pagamenti verso creditori (Stato, fornitori, banche) o i dipendenti. Recentemente è cresciuto, a causa delle pessime condizioni di liquidità su scala nazionale e internazionale, il numero di crisi innescate da mancati o ritardati pagamenti di clienti.

Raramente le crisi hanno una gestazione breve, come invece appaiono i sintomi terminali. Si trovano frequentemente tracce dell’insorgenza e dello sviluppo delle crisi aziendali con caratteristiche similari e questo aiuta gli esperti della crisi a tracciare un decalogo degli errori che imprenditori e manager devono evitare per non diventare vittime di crisi senza ritorno.

Anche se l’ordine non è necessariamente o strettamente temporale, i dieci punti sono sviluppati con una logica sequenziale.

1) Ignorare i primi sintomi della crisi.
​Il primo calo significativo di fatturato non deve essere giustificato con l’andamento del mercato, senza attuare alcuna reazione per contrastare un calo permanente delle vendite. Anche se il calo delle vendite non si traduce immediatamente in tensione finanziaria, potrebbe essere meno temporaneo di quanto si creda e gli effetti presto o tardi si manifesteranno. Occorre domandarsi e calcolare quanto a lungo possa resistere l’impresa e predisporre i primi programmi per la riduzione dei costi o la ricerca di nuovi sbocchi commerciali. Sono pochissime le piccole e medie imprese con questa capacità e velocità di reazione. Molti imprenditori non riescono a cambiare veramente rotta e le crisi irreversibili nascono da reazioni tardive.

2) Non guidare senza cruscotto 
​In quasi tutte le situazioni di crisi si trovano tracce di una parziale o totale assenza di strumenti di controllo delle variabili gestionali. Contabilità in ritardo, scarsa dotazione informatica, mancanza di informazioni precise sui margini industriali di 1° e di 2° livello sono sintomi di particolare gravità. La navigazione a vista, basata solo sull’esperienza, può rivelarsi molto pericolosa quando i margini si assottigliano. Spingere su prodotti o attività i cui margini a un controllo più accurato risultano negativi significa accelerare la crisi bruciando cassa in modo ingiustificato nel momento peggiore. La presenza di un sistema di controllo di gestione tempestivo (più importante rispetto alla precisione assoluta) aiuta a rilevare altri segnali della crisi.

3) La sindrome del fatturato ad ogni costo
​Alla mancanza di informazioni precise sui margini di prodotto (a cui concorre una gestione superficiale e imprecisa del magazzino) si accoppia talvolta l’ansia di mantenere i livelli di fatturato ad ogni costo, accettando ordini con margini troppo ridotti e scordando l’obiettivo di generare solo profitti netti e autofinanziamento. Accettare ordini e commesse con tempi o servizi non alla portata della capacità aziendale potrebbe ad esempio, causare penali o contenziosi legali assai spiacevoli.

4) Ignorare il rischio del credito commerciale 
​Quando le vendite e i margini calano, cresce esponenzialmente l’importanza di avere flussi di cassa. Incassare è la priorità. Questo significa presidiare il credito commerciale concesso con informazioni sui clienti ed evitare vendite a clienti con tempi eccessivi o dubbia capacità di pagamento. I commerciali e gli agenti devono allinearsi rigorosamente a questo principio.

5) Non avere una riserva di cassa
​Per lo stesso motivo l’impresa che è entrata in una fase calante deve evitare qualsiasi tipo di insolvenza verso i creditori. Per farlo dovrebbe sempre avere una riserva di cassa sufficiente ad affrontare possibili contrattempi (ritardi, revoche di fidi), accumulandola gradualmente e conservandola sino al ritorno di una situazione normale. E’ simile a un’assicurazione sulla vita.

6) Sottovalutare la fragilità finanziaria
​Una prevalenza di credito bancario a breve, revocabile senza preavviso, è estremamente pericolosa quando i sintomi della crisi avanzano. La riduzione del credito può essere improvvisa e rivelarsi fatale, se determina difficoltà di pagamenti ai fornitori e quindi di approvvigionamento.La trasformazione da revoca a scadenza meglio se a medio-termine può essere fatta solo prima che la crisi risulti evidente al sistema bancario. Agire troppo tardi è inutile e controproducente.

7) Pensare che tutto vada sempre bene
​Un bravo imprenditore deve abituarsi a valutare la dimensione finanziaria dei rischi aziendali, la perdita di un grosso cliente, un aumento dei costi della materia prima, la perdita di affidamenti bancari. E’ necessario selezionare i due o tre imprevisti che potrebbero verificarsi e stimare l’impatto finanziario che ne deriverebbe. La simulazione di scenari negativi aiuta ad individuare e attuare per tempo le possibili contromisure.

8) Consulenti senza qualità
​Poche imprese possono fare a meno di bravi consulenti a cui ricorrere anche temporaneamente. Affittare le competenze, che non si possono avere in permanenza all’interno dell’impresa è una scelta saggia. Spesso i consulenti si rivelano non all’altezza o sono scelti in modo superficiale e affrettato sotto la spinta dell’urgenza. Risparmiare non paga sempre.

9) Rapporti bancari di basso profilo
​Le banche sono uno dei fornitori strategici dell’impresa, ma raramente vengono trattati come tali. Le piccole imprese non hanno una strategia di gestione dei rapporti bancari, non conoscono chi decide della fornitura e dei costi del denaro che usano ogni giorno, subiscono atti che non comprendono. E’ solo questione di tempo e pianificare i rapporti per evitare dispiaceri e subire costi non sempre adeguati.

10) Trascurare dettagli importanti
​L’analisi periodica della Centrale Rischi può rivelare lo stato di salute della propria azienda; la mancata conoscenza del rating bancario non aiuta a percepire eventuali segnali di allarme sulla propria reputazione finanziaria.

L’esperienza insegna che troppi imprenditori sottovalutano questi dieci punti e sopravvalutano la propria abilità di navigare con una piccola barca in mari molto agitati. Questo piccolo decalogo non ha la pretesa di essere un manuale di gestione aziendale, ma un semplice promemoria da consultare facilmente per essere più sicuri di avere fatto tutto per bene.

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